МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ ПОЛОЖЕНИЯ О СЛУЖБЕ КОНТРОЛЛИНГА СРЕДНЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ.

Если Вы приняли решение о создании на предприятии службы контроллинга, Вам необходимо правильно ее позиционировать. Документом, определяющим место любого подразделения в структуре предприятия, является положение о его работе. Опыт работы автора с предприятиями различных отраслей промышленности позволил сформулировать методические рекомендации по разработке типового положения о службе контроллинга, которые, по его мнению, позволят ступившему на путь внедрения этой эффективной технологии избежать типовых ошибок.

Положение о структурном подразделении есть внутренний юридический документ предприятия, регламентирующий:

• характер подчиненности начальника подразделения вышестоящим руководителям;
• положение подразделения в структуре предприятия;
• цели, задачи и функции данного подразделения;
• структуру подразделения;
• характер взаимодействия данного подразделения с другими подразделениями предприятия;
• права и сферу ответственности работников подразделения и его руководителя [зачастую степень ответственности работников подразделения в Положении не прописывается, поскольку устанавливается должностными инструкциями.]

Следовательно, при разработке Положения о службе контроллинга необходимо уделять внимание вопросам подчинения руководителя службы, а также вопросам размещения службы в структуре предприятия.

На практике встречаются следующие варианты позиционирования службы контроллинга в организационной структуре предприятия [в случае централизованной службы контроллинга.]:
1. Служба контроллинга входит в состав подразделений финансово-экономического блока и подчиняется при этом заместителю директора по экономике и финансам (финансовому директору);
2. Служба контроллинга является самостоятельной во всех отношениях структурой и находится в непосредственном подчинении у директора предприятия.

Цель деятельности службы контроллинга - информационно-аналитическая и методическая поддержка руководителей всех уровней управления предприятием в процессе принятия ими управленческих решений.

Типовыми задачами службы контроллинга являются:
1. Организация, координация и методическая поддержка процессов планирования и бюджетирования на предприятии;
2. Организация, координация и методическая поддержка системы учета затрат и доходов на предприятии;
3. Разработка, поддержание и совершенствование системы диагностирования отклонений;
4. Разработка, поддержание и совершенствование системы анализа отклонений;
5. Предоставление аналитической информации руководителям всех рангов для обеспечения эффективного управления предприятием в целом и его структурными подразделениями;
6. Информационно-аналитическая и методическая поддержка реализации инвестиционных проектов и инновационных процессов.

Функции, которые должна выполнять служба контроллинга, можно классифицировать следующим образом (Таблица 1).

Таблица 1. Классификатор основных функций службы контроллинга
Функции контроллинга		Основные функции менеджмента
		Планирование	Учет	Контроль и анализ	Регулирование(корректировка)
Характер выпол-няемых функций	Методи- ческий	- Разработка алгоритма планирования и бюджетирования. - Разработка форм плановых документов. - Разработка методик формирования плановых документов.	- Разработка методик учета затрат и результатов. - Разработка технологий сбора учетной информации. - Разработка системы внутренней отчетности.	- Разработка методик диагностирования отклонений. - Разработка методик анализа отклонений. - Разработка системы показателей.	- Разработка форм аналитических отчетов, предоставляемых руководством. - Разработка методик оперативного регулирования отклонений.
	Органи-зацион-ный	- Выделение центров ответственности и ответственных лиц. - Разработка и совершенствование регламента планирования и бюджетирования. - Доведение регламента и методик планирования и бюджетирования до ответственных лиц.	- Внедрение методик учета затрат и результатов по центрам ответственности , продуктам, проектам и мероприятиям в соответствующих подразделениях. - Разработка и совершенствование регламента внутренней отчетности.	- Организация и проведение в установленные сроки контрольных мероприятий по выявлению отклонений. - Организация аналитической работы в подразделениях.	- Организация выполнения регулирующих процедур и мероприятий, принятых руководством.
	Коорди-национ- ный	- Проведение процедур согласования целевых показателей, планов и бюджетов различных уровней управления.	- Координация деятельности по учету затрат и доходов в подразделениях.	- Согласование контрольных мероприятий, проводимых службой контроллинга, с общим распорядком деятельности предприятия.	- Согласование между собой регулирующих процедур и мер, принятых руководителями различных уровней управления.
	Кон-сульта-цион- ный	- Оказание консультационной помощи руководителям при определении целевых показателей и формировании бюджетов. - Снабжение руководителей всех рангов информацией о состоянии внешней и внутренней среды предприятия	- Оказание консультационной помощи по ведению учета в подразделениях. - Сбор информации о состоянии параметров внутренней и внешней среды предприятия.	- Контроль параметров внутренней и внешней среды фирмы. - Анализ отклонений и интерпретации результатов анализа. - Проведение расчетов эффективности продуктов, процессов, подразделений, проектов. - Разработка предложений по устранению отклонений.	- Предоставление результатов анализа внутренней и внешней среды предприятия руководителям всех рангов. - Оказание консультационной помощи руководству при выборе или разработке регулирующих мероприятий.

Классификатор определяет роль службы контроллинга в деятельности предприятия: служба контроллинга не замещает руководителей в процессе планирования, не ведет учет затрат вместо других подразделений и не накапливает контрольно-аналитическую информацию для собственных нужд, а проводит методическую, организационную, координационную и консультационную поддержку процессов планирования, учета, контроля и анализа с целью обеспечения руководителей необходимой информацией для эффективного управления предприятием и его структурными подразделениями.

Возможны два основных способа создания структуры службы контроллинга на средних по размеру предприятиях:
1. Служба контроллинга организуется в соответствии с функциями менеджмента. За поддержку каждой функции отвечает контроллер или группа контроллеров (Рис.1);
2. Служба контроллинга организуется в соответствии с функциональными сферами предприятия (производство, сбыт, закупки, финансы). За каждой сферой закрепляется контроллер или группа контроллеров (Рис. 2).

Рис.1 Структура службы контроллинга, сформированная в соответствии с функциями менеджмента

Рис.2 Структура службы контроллинга, сформированная в соответствии с функциональными сферами предприятия

В ряде случаев целесообразно применять комбинацию этих способов.

В случае выбора варианта структурирования службы контроллинга по функциям менеджмента потребуются специалисты достаточно узкого профиля. Если же принимается вариант организации службы контроллинга по функциональным сферам, то, наоборот, - специалисты широкого профиля. Это имеет свои позитивные и негативные стороны.

Современный контроллинг базируется на информационных технологиях. Это позволяет значительно сократить затраты времени на обмен данными, снизить трудоемкость учетно-аналитических процедур, увеличить объемы перерабатываемой информации. Наличие такого структурного звена, как бюро информационных технологий в службе контроллинга просто необходимо.

Характер взаимодействия службы контроллинга с другими подразделениями предприятия определяется в каждом конкретном случае на основе задач и функций, выполнение которых возложено на нее руководством предприятия.

На каждом предприятии существует свой порядок правовых отношений, однако вне зависимости от этого, основными правами работников службы контроллинга следует считать:
1. Право получать информацию от руководителей и сотрудников подразделений предприятия, необходимую для выполнения своих должностных обязанностей;
2. Право осуществлять связь с другими предприятиями и фирмами по вопросам, входящим в компетенцию службы;
3. Право давать обязательные для подразделений указания по вопросам методик планирования, учета затрат и анализа;
4. Право вносить предложения руководству предприятия о критериях и методах расчета вознаграждения работников за активную работу по улучшению показателей финансово-хозяйственной деятельности.

Руководитель службы контроллинга несет ответственность за:
1. Правильность применения методов, методик, инструментов и т.п., позволяющих получить достоверную и объективную информацию об эффективности деятельности предприятия и его подразделений;
2. Своевременность выполнения процедур, установленных регламентом;
3. Неразглашение конфиденциальной информации;
4. Невыполнение в полном объеме обязанностей и не использование прав согласно должностной инструкции.

Степень ответственности работников службы контроллинга в Положении, как правило, не регламентируется и устанавливается должностными инструкциями.