ЧТО НУЖНО ДЛЯ УСПЕХА ССП.

Сбалансированную систему показателей (ССП) как одну из самых модных в теории управления стратегией предприятия настоятельно рекомендуют к внедрению множество компаний, занимающихся управленческим консалтингом. Однако задумаемся, насколько большинство российских предприятий готово к ее успешной эксплуатации.



Концепция СПП (BSC), впервые предложенная Д. Нортоном и П. Капланом в 1992 г. и затем ими же доработанная, впоследствии приобрела на Западе множество приверженцев. Сегодня она успешно применяется в западных компаниях, и круг ее пользователей постоянно расширяется. Но этому предшествовал долгое эволюционное развитие критериев оценки деятельности компаний и систем мотивации персонала.



Началось все с уравнения Дюпона в первой половине XX. Тогда же Альберт Бредли изложил экономическую политику корпорации General Motors, базирующуюся на принципах прообраза остаточного дохода. Затем к концу ХХ века Стен Стювард преобразовал остаточный доход в EVA, и с тех пор принцип EVA с успехом применен во многих компаниях в целях мотивации и оценки деятельности корпоративных и дивизионных менеджеров.



Все эти концепции были направлены на контроль финансовых показателей деятельности компаний при помощи системы управленческого учета. Вместе с тем, к концу ХХ века глобальная конкурентная среда стала резко меняться. На первое место наряду с необходимостью достижения финансовых показателей выдвинулись ключевые факторы успешности бизнеса, такие как качество продукции, своевременность доставки, надежность, послепродажное обслуживание и т.п. Но ни один из этих факторов не мог быть измерен при помощи традиционной системы управленческого учета.



В условиях, когда все больше внимания уделялось нефинансовым показателям функционирования, их число стало резко нарастать. Это приводило к конфликтным ситуациям, поскольку некоторые новые показатели противоречили старым, то есть достижение на практике заданного значения одного из показателей могло происходить в ущерб достижения другого. Многим менеджерам также было не понятно, каким образом нефинансовые показатели, на основании которых стала оцениваться их работа, влияют на достижение успеха компании с точки зрения финансовых критериев.



Ответом явилась ССП, предназначение которой – получить обобщенную базу для стратегических целей компании в виде связанного набора финансовых и нефинансовых показателей функционирования.



Западные компании шли к ССП долгим тернистым путем, сталкивались с проблемами и преодолевали их, приспосабливаясь к изменяющимся условиям конкурентной среды. У российских предприятий нет такого опыта. Более того, у нас на предприятиях еще мало кто задумывается о применении уравнения Дюпона.



Конечно, из этого не следует, что ССП в России будет актуальна через столетие. Однако большинству предприятий все же предстоит пройти определенные этапы развития в сжатом временном интервале (от 2 до 7 лет), прежде чем внедрять ССП.



Кроме того, среди основных факторов успеха ССП на предприятиях США выделена грамотно разработанная и эффективно функционирующая система контроллинга, то есть, система, позволяющая на постоянной основе оценивать результаты деятельности компаний сравнением с планом, а также показателями конкурентов. На большинстве же российских предприятий контроллинг отсутствует, либо находится в зачаточном состоянии. Поэтому нельзя судить о степени достижения поставленных целей: истории нет, учет неадекватен, планы разрабатываются не достаточно качественно, полностью отсутствует либо очень скупо представлена информация о конкурентах.



Определенные проблемы эффективного применения ССП на российских предприятиях создает и корпоративная культура, традиционно отличающаяся от западной. Ментальность российских менеджеров и специалистов тоже отличается от западной. А это немаловажное обстоятельство, поскольку разработка и совершенствование концепции ССП происходили с использованием практического опыта и применительно к условиям западных компаний и корпораций.



По мнению самих авторов ССП, успешность применения той или иной модели зависит от многих факторов, в том числе от необходимых временных горизонтов для достижения наиболее важных для корпорации целей; степени децентрализации корпорации; характера взаимосвязей между бизнес-единицами; степени неопределенности, с которыми сталкивается фирма и др.



Следовательно, для успешного применения ССП на российских предприятиях необходимо создать следующие предпосылки: повысить общий уровень экономической грамотности и внести необходимые коррективы в ментальность менеджеров; внедрить и несколько лет успешно эксплуатировать систему классически правильного контроллинга. И только после создания этих предпосылок задуматься, нужна ли предприятию ССП.