ОРГАНИЗАЦИЯ, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА СТРАТЕГИЮ.

Книга Роберта Каплана и Дейвида Нортона предлагает пять принципов создания организации, ориентированной на стратегию, путем решения всеобщей проблемы менеджмента - как не только сформулировать стратегию, но и заставить ее работать. Авторы широко известны в деловом мире как создатели концепции сбалансированной системы показателей - революционного инструмента претворения в жизнь миссии компании.



Изобилующая примерами, порожденными опытом многих компаний, эта работа поможет топ-менеджерам преодолеть существующий разрыв между теорией и практикой стратегического менеджмента, трансформировать сбалансированную систему из стратегического императива в бизнес-результат, составить план движения от стратегии к действию и избежать многих ошибок на своем пути.



Книга, несомненно, вызовет живейший интерес менеджеров не только коммерческих предприятий, но также государственных и общественных организаций, поскольку является универсальным руководством по созданию стратегии на основе сбалансированной системы показателей эффективности предприятия.



Книга предназначена для руководителей и менеджеров организаций, преподавателей и студентов высших учебных заведений, всех, кто интересуется проблемами стратегического менеджмента.





Содержание



Об авторах

Предисловие к русскому изданию

Предисловие



Глава 1. Создание организации, ориентированной на стратегию (pdf)

Mobil North America Marketing and Refining

CIGNA Property & Casualty Insurance

Brown & Root Energy Services' Rockwater Division

Chemical (Chase) Retail Bank

Принципы организации, ориентированной на стратегию

Принцип 1: Перевод стратегии на операционный уровень

Принцип 2: Создание стратегического соответствия организации

Принцип 3: Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника

Принцип 4: Стратегия как непрерывный процесс

Принцип 5: Активизация изменений как результат активного руководства топ-менеджеров

Другие примеры

АТ&А Canada, Inc

Zeneca Ag Products North America

Southern Gardens Citrus

Калифорнийский университет, Сан-Диего

Детский госпиталь Дьюка

United Parcel Service

Новый подход к управлению

Примечания



Глава 2. Как компания Mobil стала организацией, ориентированной на стратегию

Перевод стратегии на уровень операционной деятельности

- Финансовая составляющая

- Клиентская составляющая

- Составляющая внутренних бизнес-процессов

- Составляющая обучения и роста (развития)

Стратегическое соответствие организации

Как сделать стратегию повседневной работой каждого

Как сделать стратегию непрерывным процессом

Активизация изменений как результат руководства топ-менеджеров

- Первый квартал 1995 года

- Подкрепляя и поддерживая сбалансированную систему показателей

Результаты

Заключение

Примечания



Часть первая. ПЕРЕВОД СТРАТЕГИИ НА ОПЕРАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ





Глава 3. Создание стратегических карт (pdf)

Стратегия — всего лишь ступень в непрерывном процессе

Создание видения и установление его связи со стратегией в компании CIGNA's Property & Casualty Division

Стратегия как гипотеза

Стратегия состоит из взаимодополняющих стратегических направлений

Анализ деловой ситуации: Store 24

Стратегия уравновешивает противоборствующие силы: финансовая составляющая

Стратегия представляет дифференцированное предложение ценности

Целевые клиенты и показатели клиентской составляющей

Как стратегия приводит внутренние бизнес-процессы в соответствие с предложением ценности

Как стратегия трансформирует нематериальные активы

Модель стратегической карты

Предпосылки оценочных систем

Акционеры ключевых производственных параметров

Сбалансированная система показателей держателей акций (участников)

Системы ключевых производственных показателей

Заключение

Примечания





Глава 4. Создание стратегических карт в компаниях частного сектора экономики

National Bank Online Financial Services: лидерство продукта

Долгосрочная интернет-стратегия: оксюморон?

Fannie Мае: операционное совершенство

Nova Scotia Power, Inc.: операционное совершенство

AgriChem: поэтапное управление стратегическими целями

Заключение

Примечания



Глава 5. Стратегические сбалансированные системы показателей в некоммерческих, государственных учреждениях и организациях здравоохранения

Роль стратегии

Как изменить архитектуру сбалансированной системы показателей

Государственные организации: логика стратегии в общественном секторе

Город Шарлотт

Организации федерального правительства

Международное применение сбалансированной системы показателей

Некоммерческий сектор

The United Way of Southeastern New England

The May Institute

New Profit, Inc

Сектор здравоохранения

Детский госпиталь Дьюка

Госпиталь Монтефиоре

Заключение

Примечания



Часть вторая. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ СООТВЕТСТВИЕ



ОРГАНИЗАЦИИ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ СИНЕРГИЗМА



Стратегия на корпоративном уровне

Примечания



Глава 6. Создание синергизма бизнес-единиц

FMC Corporation: управление стоимостью для акционеров

Mobil North America Marketing and Refining: региональное управление потребителями

Brown & Root Energy Services: интеграция стоимостной цепочки

Город Шарлотт: соответствие функциональных департаментов

Город Шарлотт: управление стратегическими направлениями в организационных единицах

Штат Вашингтон: управление стратегическими направлениями

Заключение

Примечания



Глава 7. Создание синергизма вспомогательных сервисных служб

Модель «Стратегический партнер»

Mobil North America Marketing and Refining

Shell Service International

Министерство энергетики США

Калифорнийский университет, Сан-Диего

Модель «Бизнес в бизнесе»

Информационные технологии в Financial Services Company (FINCO)

Интеграция внешних партнеров

Заключение

Примечания



Часть третья. ПРЕВРАЩЕНИЕ СТРАТЕГИИ В ПОВСЕДНЕВНУЮ РАБОТУ

Примечания



Глава 8. Формируя стратегическое знание

Средства коммуникации

Nova Scotia Power

Опыт Mobil: поддержка коммуникационных программ

Motorola: новые каналы

Sears: обучающие карты

Стратегические деревья

Знать и понимать показатели

Заключение

Примечания



Глава 9. Уточнение индивидуальных и командных целей

Подход «Суперкубок»

Соответствие стратегическим инициативам

Интеграция с существующими процессами планирования и обеспечения качества

Интеграция с кадровыми процессами

Индивидуальные сбалансированные системы показателей

Заключение

Примечания



Глава 10. Сбалансированная система оплаты (pdf)

Взаимосвязь компенсаций со сбалансированной системой показателей

Mobil North America Marketing and Refining

Nova Scotia Power

CIGNA Property & Casualty

Winterthur International

Texaco Refinery and Marketing, Inc.: неденежные компенсации

Другие организации

Эффективность компенсационных моделей и их реализация

Скорость реализации

Объективные показатели против субъективных

Количество показателей

Личность и команда

Частота корректировки: компенсация в быстро меняющихся условиях

Заключение

Примечания





Часть четвертая. КАК СДЕЛАТЬ СТРАТЕГИЮ НЕПРЕРЫВНЫМ ПРОЦЕССОМ

Примечания



Глава 11. Планирование и бюджет (pdf)

Как можно ликвидировать разрыв между планированием и составлением бюджета

ABB Switzerland

Mobil NAM&R

Внедрение динамичного бюджетирования

Операционный бюджет

Стратегический бюджет

Оценка инициатив

National Bank Online Financial Services

Заключение

Примечания



Глава 12. Обратная связь и информация

Новый тип совещаний топ-менеджеров: от тактики к стратегии

Проверка и корректировка

Аналитические методы

Изучение влияния внешних факторов

Выявление и поддержка новых стратегий

Обновление сбалансированной системы показателей: Chemical Retail Bank

Обновление сбалансированной системы показателей Store 24

Структура и частота совещаний

Как системы обратной связи изменяют корпоративную культуру

Кто имеет право доступа и пользования системой?

Как следует передавать информацию о результатах?

Создает это конкуренцию или сотрудничество?

Является ли это дополнением к уже существующей системе отчетности?

Роль информационных технологий

Заключение

Примечания



Часть пятая. АКТИВИЗАЦИЯ ИЗМЕНЕНИЙ КАК РЕЗУЛЬТАТ РУКОВОДСТВА ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ

Примечания



Глава 13. Руководство и активизация

Когда земля под ногами горит

Построение нового будущего

С чего начать?

- FMC Corporation

- Mobil

- Вспомогательные службы

- Стартовать с высокой ступени опасно

Показатели как факторы изменений

Создание команд руководителей

Рычаги контроля

Стиль руководства

Заключение

Примечания





Глава 14. Как избежать ошибок

Проблемы переходного периода

Проблемы разработки

Проблемы внедрения



1. Недостаток интереса со стороны топ-менеджмента

2. Слишком мало участников проекта

3. Участие в разработке ССП только топ-менеджеров

4. Слишком долгий процесс разработки; взгляд на ССП как на одноразовое мероприятие

5. Взгляд на ССП как на системный проект

6. Услуги неквалифицированных консультантов

7. Внедрение ССП только для материальной компенсации

Заключение

Примечания



Часто задаваемые вопросы

Примечания



Указатель имен

Указатель компаний, организаций и учреждений

Предметный указатель